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一、注意莫做“贤明之人”部分学校的校长走上领导岗位后,一下子变得无所不能、样样精通,成了学校的“全能人”,每次会议都要做“重要讲话”,从素质教育、学校管理、班级管理到新课程改革、课堂教学及教学评价,都能头头是道,夸夸其谈。“人非圣贤”,“术业有专攻”,校长也不可能在每一知识领域内都有精深的研究,装腔作势,不懂装懂,乱评价、乱指导,有时会造成无法估量的危害。 相似文献
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我们每个人都有自己的爱好,校长自然也不例外。所不同的是,我们每个人的“己好”只会影响到我们自己,而校长的“己好”,因为校长是一校之“主”,所以,就有可能影响到学校的教师和学生,影响到学校的管理和发展。至于校长的“己好”给学校带来的影响是积极的还消极的,这很难说,关键取决于校长的“己好”是否有益,在学校里有没有适宜成长的土壤,如何“生根发芽”。因此,校长有以“己好”治校的想法无可厚非,但要三“思”后方可付诸行动。 相似文献
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对学校管理人本观的理解 总被引：1，自引：0，他引：1
许多校长在谈到学校管理时，都习惯于说自己学校周密的组织管理、规范的制度管理和“科学”的量化管理，强调学校规章制度如何“完善和严密”，如何“无懈可击”。令人遗憾的是，他们却很少介绍如何研究教师和学生的需要，如何研究信息化时代、社会大环境给他们的生活方式、思维方式和思想观念所带来 相似文献
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有幸参加过某校的中层干部竞选活动，给笔留下深刻印象的是，几乎所有的竞选在发表自己的“竞选”宣言时，都赋予学校中层干部有“上传下达”、“穿针引线”、在教师和校长之间起着沟通的桥梁作用、协调作用，同时也有相当部分的参选都无一例外地强调了“忠诚”于校长、绝对服从于校长。 相似文献
5.
新官上任缓点“三把火”点评 :有些新上任的校长急于“点火”———亮出自己的“施政纲领”。殊不知 ,由于情况不明等缘故 ,很可能乱“点火” ,结果火烧得不旺不持久 ,自己也丧失了威信。新上任的校长如果精明 ,往往不急于“点火” ,而是用一段时间去“拾柴”———搞调查访民情。当了解清楚本校内部的各方面情况后 ,才与广大教职工一起去“点火”。这样 ,火才会烧到点子上 ,火才会烧得旺烧得持久 ,正所谓 :“先架一座桥 ,缓点三把火。”“下不为例”会变成“以前为例”点评 :每个学校都有各自的规章制度 ,它是管理各自学校的一个“法” ,具… 相似文献
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校长是办好学校的关键人物。“一个好校长带一批好教师,就能办一所好学校。”作为校长必须以“好校长”的标准严格要求自己,给广大教师创立一个和谐民主、愉悦而又充满竞争、团结向上的优良环境,运用法、德、情于学校管理中,以求得最佳管理效能。 相似文献
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有幸参加过某校的中层干部竞选活动,给笔者留下深刻印象的是,几乎所有的竞选者在发表自己的“竞选”宣言时,都赋予学校中层干部有“上传下达”、“穿针引线”、在教师和校长之间起着沟通的桥梁作用、协调作用,同时也有相当部分的参选者都无一例外地强调了“忠诚”于校长、绝对服从于校长。学校中层管理干部的职责究竟有哪些?这个话题 相似文献
8.
一、校本管理=校长管理 校本管理起源于美国，之后波及到大部分发达国家和地区，成为影响当今世界各国学校管理改革的重要管理理念。近年来，我国对这方面的介绍也比较多。有个别学校已经引进其管理模式对学校进行管理。但也有很多学校为了装点门面，翻新学校管理理念，也大肆宣扬实施“校本管理”。以为校本管理就是增大校长权力，学校什么事情校长一人说了算，以便校长“一支笔挥舞”。殊不知这是对校本管理的亵渎，或者是一种异化。校本管理实际上是指学校管理权威分散化，实施学校管理共同决策的一种有效管理办法，是一种“自组织管理”，具体运作模式：一般为6221管理结构。即：校长，6位学生家长，2名教师，2名社会代表，1名学生组成理事会。学校预算、发展规划、考试方案、课程教材的选择、新教师的聘用等都由理事会批准。现在有的学校把校本管理等同于校长管理，其目的更多的是放大自己的权力。 相似文献
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校长应丢弃摆“官架子”，校长是学校的最高行政长官,对内负责学校的全面工作,对外代表学校。校长职位往往意味着权力和控制.在校长的手中握有人事任免、评优评先、职务晋升等“大权”,这些都与教师的切身利益有着紧密的联系,因此谁还会为了一些小事去跟校长“顶牛”,这不是明摆着给自己找麻烦。 相似文献
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一所学校再小,也有上百名师生,每天都要有好多事务性的工作.如果仅凭校长一个人去处理、去协调,纵然他有三头六臂也忙不过来.在笔者看来,校长与其自己忙死忙活,倒不如运用"无为而治"的管理艺术,学会放权,给自己"减负",给自己"减压". 相似文献
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学校管理的对象是人．管理的重点必须是人的思考．这就要求校长用“心”去管理．“管”是底线，是过程，“理”是方法和目的。在中国现行教育管理体制下，当校长、当教师不但需要有思想，还要有智慧．更要有见识有胆识．既要保护自己，又要坚持原则。校长需要对“教育”的理解，更需要教育的实践。 相似文献
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在我国的教育管理中有四对矛盾,即“管他人与管自己”、“凭经验管理还是科学管理”、“校长姓‘教’还是姓‘资’”、“校长是事务家还是战略家”。对此,每位学校的教育管理者都应不断提高自身素质,正确处理所面临的各种问题。 相似文献
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徐吉志 《北京教育(高教版)》2011,(4):18-18
苏霍姆林斯基说：“有什么样的校长,就有什么样的学校。”校长是学校的灵魂,校长素质的高低决定学校的兴衰。因此,面对纷繁复杂的学校工作和千头万绪的管理内容,校长要想把学校管理得井然有序,运转自如,就需常备“三块石头”：“磨刀石”、“吸铁石”和“试金石”,以此来打磨自己的惰性,凝聚师生的人心,检验自身的素质,从而不断开创学校工作的新局面。 相似文献
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苏霍姆林斯基说：“有什么样的校长,就有什么样的学校。”校长是学校的灵魂,校长素质的高低决定学校的兴衰。因此,面对纷繁复杂的学校工作和千头万绪的管理内容,校长要想把学校管理得井然有序,运转自如,就须常备“三块石头”：“磨刀石”、“吸铁石”和“试金石”,以此来打磨自己的惰性,凝聚师生的人心,检验自身的素质,从而不断开创学校工作的新局面。 相似文献
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要想成为一名成功的校长，必须有自己的领导哲学，哲学对我们校长管理学校的指导作用表现在：它为校长提供了世界观、认识论、方法论。其是校长对学校管理的本质及其发展规律的基本看法，是校长对“什么是学校管理”，“进入21世纪学校应该怎么办”，“如何优化学校管理”，“如何把握时代发展的 相似文献
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目前很多学校都实行了“校长负责制、教职工聘任制、校内结构工资制”为特点的学校内部管理体制改革，校长拥有了充分的办学自主权，集决策、指挥、人事、财经诸权力于一身，学校工作效率有了极大地提高。但也出现了一些不正常的现象，某些校长权力独揽、用权单干、家长官僚作风严重、干群关系紧张，把学校管理搞得一团糟。为什么会出现这些问题，当然不是学校管理体制的问题，主要是这些校长对学校管理思想认识不清、管理水平低下、忽视人的因素等原因造成的。我们知道，学校管理的基本内容是人、财、物的管理，其核心是对“人”的管理，… 相似文献
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在校长的岗位上,曾经一度为学校管理的“有为而治”与“无为而治”感到困惑：校长“有为而治”,凡事事必躬亲,能够有效地调节、监控学校的发展进程和中层干部的日常管理行为。并且能够确立校长个人的绝对权威地位,提高校长决策的执行力,使校长容易将自己心中的“学校发展蓝图”付诸于管理实践,做到学校政令的畅通无阻。但是,“有为而治”的弊端也是显而易见的： 相似文献
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傅海洋 《山西教育(综合版)》2010,(4):46-47
增强学校领导班子的凝聚力和战斗力,把学校领导班子建设成为一个团结务实、开拓创新的坚强领导集体,是每个校长都在孜孜追求并不懈努力的方向和愿景。但在实际工作中,尽管许多“一把手”都十分重视自己的管理行为,坚持严谨的管理作风,树立求真务实、清正廉洁的领导形象,处处以身作则,做好示范带头作用,真切地为此目标付出了许多情感和精力。但学校的领导集体仍有“貌合神离”、“黏皮着骨”之态势,难有“活力四溢、开拓创新”之局面。于是有的校长抱怨班子成员“素质不高、能力平庸”。 相似文献
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苏霍姆林斯基说：“有什么样的校长,就有什么样的学校。”校长是学校的灵魂,校长素质的高低决定学校的兴衰。因此,面对纷繁复杂的学校工作和千头万绪的管理内容,校长要想把学校管理得井然有序,运转自如,就需常备“三块石头”：“磨刀石”“吸铁石”和“试金石”,以此来打磨自己的惰性,凝聚师生的人心,检验自身的素质,从而不断开创学校工作的新局面。 相似文献